Com uma revolução cultural com ênfase na autoestima e resultados, o lucro operacional da ALL subiu de R$ 17 milhões para R$ 160 milhões em cinco anos
O presidente da empresa, Alexandre Behring, 36 anos, com diploma de MBA , pela Harvard , que liderou a revolução cultural da empresa, é o próprio retrato da mudança.
A primeira coisa que Behring fez ao assumir a presidência da ALL em 1998 – é o terceiro presidente depois da privatização -, foi conhecer as pessoas, não se importando se para isso tivesse de vestir uniforme de maquinista e dormir nos alojamentos.
Ele fez isso para ver como andava o amor próprio do pessoal da empresa e verificou que ele estava muito baixo, no rodapé. No entanto, descobriu que o desânimo desaparecia todas as vezes que pressentiam a chegada de um trem ou quando ouviam o apito das locomotivas. “Eles sentiam vergonha da empresa, mas tinham orgulho da ferrovia”, declarou.
Para Betania, da Dom Cabral, o diagnóstico levantado por Behring foi fundamental para a virada da empresa. “A chave de uma mudança cultural bem-sucedida é resgatar a auto-estima dos funcionários. E isso depende da sensibilidade e do carisma do líder”, afirmou.
A descoberta foi fundamental, também, para que a empresa multiplicasse os resultados. De 1997 até 2002, a receita saltou de R$ 226 milhões para R$ 811 milhões. Nesse período (cinco anos) o lucro operacional subiu de R$ 17 milhões para R$ 160 milhões. Todos os indicadores de eficiência, como produtividade dos equipamentos e dos empregados, índice de acidentes de trabalho e atração de novos talentos melhoraram.
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